Cuando exigir resultados deja de ser suficiente
Imaginemos un equipo que termina otra semana por debajo del objetivo.
El indicador muestra la desviación. Se ha incumplido el plazo. La productividad está por debajo de lo previsto. El responsable reúne a los profesionales, insiste en la importancia de los resultados, exige más compromiso y pide que se corrija la situación.
La semana siguiente, el problema continúa.
Puede que la exigencia fuera legítima. Pero ¿comprendió la dirección qué impedía cumplir lo previsto?
Esta pregunta representa una diferencia importante entre gestionar indicadores y liderar personas.
Las metas son necesarias. Los indicadores ayudan a comprender el desempeño. Las responsabilidades deben asumirse y los resultados deben supervisarse.
El problema empieza cuando la gestión se limita a señalar la distancia entre lo realizado y lo esperado, sin investigar qué debe ocurrir para reducirla.
Una organización necesita ambas cosas.
El indicador muestra la desviación. El liderazgo debe comprender sus causas.
Cuando una entrega no se produce como debería, existen distintas explicaciones posibles.
Puede que una persona no comprenda suficientemente el proceso. Quizás no domine una competencia necesaria. Puede trabajar con información incompleta, equipos inadecuados o prioridades contradictorias.
También puede existir una falta de coordinación entre departamentos, una decisión pendiente o un reparto de responsabilidades que no funciona en la práctica.
Y, naturalmente, hay situaciones en las que la ejecución requiere un cambio de comportamiento, mayor disciplina o el cumplimiento de compromisos ya establecidos.
Estas causas no son equivalentes. Por tanto, no deberían recibir la misma respuesta.
Una carencia de competencias exige desarrollo.
Un fallo de proceso exige revisar el proceso.
Una limitación de recursos exige una decisión de gestión.
Un problema de coordinación exige actuación entre áreas.
Y un compromiso incumplido, cuando se daban las condiciones para ejecutar, exige responsabilidad por lo acordado.
La función del líder es distinguir estas situaciones antes de decidir cómo actuar.
Eso no significa tolerar resultados insuficientes. Significa asumir la responsabilidad de escoger acciones capaces de corregir sus causas.
La influencia del liderazgo va más allá de las percepciones personales
La relación entre liderazgo, motivación y desempeño se estudia desde hace décadas.
En un análisis publicado en 2015, Gallup estimó que los responsables de equipo explicaban hasta un 70 % de la variación del compromiso laboral observada entre unidades de negocio. Esta estimación no significa que un líder controle por sí solo el desempeño de todas las personas, pero subraya la importancia de su actuación cotidiana.
Un metaanálisis de Slemp y sus colaboradores (2018), que reunió 72 estudios, también encontró una asociación positiva entre las conductas de liderazgo que apoyan la autonomía y la motivación autónoma de los profesionales.
Esta relación ayuda a comprender por qué delegar no debería consistir simplemente en transferir tareas.
La autonomía requiere claridad sobre lo que debe entregarse, conocimientos para decidir, límites definidos y acceso a los recursos necesarios.
Sin esas condiciones, lo que parece delegación puede convertirse en una simple transferencia de responsabilidad sin el apoyo correspondiente.
La investigación de Amy Edmondson (1999) también contribuye a este debate al relacionar la seguridad psicológica con el aprendizaje de los equipos.
Cuando los profesionales pueden reconocer dificultades, hacer preguntas y señalar problemas sin temor a la humillación, aumentan las posibilidades de detectar fallos y aprender de ellos.
Eso no implica eliminar la exigencia ni aceptar cualquier comportamiento. Implica comprender que el aprendizaje organizativo depende, entre otros factores, de la calidad de las interacciones entre las personas.
Estos estudios proporcionan fundamentos relevantes, pero no sustituyen el diagnóstico de cada organización. El contexto, la estructura, los procesos, las competencias y los recursos siguen siendo importantes.
El líder como guardián de la experiencia cotidiana
En mi libro Personas: Desarrollo con Intencionalidad (Pessoas: Desenvolvimento com Intencionalidade), presento el concepto del Líder como Guardián de la Experiencia Cotidiana.
La idea parte de una percepción construida a lo largo de mi trayectoria profesional: la experiencia de una persona dentro de una organización no está determinada únicamente por las políticas de Recursos Humanos ni por las declaraciones de la alta dirección.
También se construye en las interacciones cotidianas con quien dirige su trabajo.
Es en ese espacio donde las prioridades adquieren sentido, se resuelven dudas, aparecen obstáculos, se revisan entregas y pueden identificarse oportunidades de desarrollo.
Por eso propongo tres prácticas que ayudan a convertir la intención de desarrollar personas en una disciplina de liderazgo:
• La sincronización semanal.
• Las conversaciones individuales de desarrollo.
• La identificación y eliminación de obstáculos.
Estos rituales tienen objetivos diferentes, pero comparten un elemento fundamental: el feedback como mecanismo de aprendizaje y mejora continua.
El feedback como elemento de conexión de los rituales de liderazgo
El feedback suele asociarse con la conversación individual en la que el líder reconoce una contribución, señala una necesidad de mejora u orienta el desarrollo de un profesional.
Esta dimensión es importante, pero no agota sus aplicaciones en la gestión.
Un equipo también necesita recibir información sobre su desempeño colectivo, comprender los resultados de sus decisiones e identificar oportunidades para mejorar su forma de trabajar.
Del mismo modo, el liderazgo necesita recibir información sobre las condiciones de ejecución que ofrece al equipo.
Por tanto, podemos reconocer tres dimensiones complementarias:
Feedback colectivo: permite que el equipo evalúe entregas, prácticas de trabajo, colaboración y resultados compartidos.
Feedback individual: ofrece orientación sobre comportamientos, competencias, contribuciones y compromisos de desarrollo.
Feedback ascendente: permite que el equipo comunique a sus responsables percepciones sobre prioridades, decisiones, obstáculos y condiciones laborales que deberían revisarse.
Estas dimensiones no son compartimentos aislados. Pueden complementarse en la actividad cotidiana, siempre que se respeten sus distintas finalidades.
No es necesario exponer públicamente una dificultad individual para que el equipo aprenda de un problema de proceso. Del mismo modo, un fallo colectivo no debería atribuirse automáticamente a una persona.
No toda reunión de seguimiento constituye un buen ritual de feedback
Una reunión que solo comunica metas, presenta indicadores y reparte nuevas exigencias puede cumplir una función de control.
Pero eso no significa necesariamente que haya producido aprendizaje.
Para funcionar como un ritual eficaz de feedback, el seguimiento debe relacionar lo esperado, lo ocurrido, las razones identificadas y las decisiones posteriores.
Una secuencia especialmente útil es:
1. Observar: recuperar hechos, entregas, indicadores y acontecimientos relevantes.
2. Comprender: analizar qué funcionó, qué no funcionó y qué factores influyeron en el resultado.
3. Elegir y decidir: establecer correcciones, apoyos, responsabilidades y criterios de seguimiento.
4. Verificar: revisar los compromisos asumidos y evaluar si los cambios produjeron los efectos previstos.
Las tres primeras etapas tienen lugar durante el ritual. La cuarta demuestra si este tuvo consecuencias reales.
Es aquí donde feedback y planificación se conectan: la información sobre lo ocurrido orienta las decisiones sobre lo que se hará a continuación.
El feedback examina la experiencia; la planificación utiliza ese aprendizaje para orientar la siguiente acción.
El feedback también exige criterio en su aplicación
La investigación de Kluger y DeNisi (1996), que reunió resultados de cientos de efectos de intervenciones de feedback, aportó una conclusión importante: aunque el efecto medio fue positivo, una parte considerable de las intervenciones analizadas se asoció con un empeoramiento del desempeño.
La conclusión no es que debamos ofrecer indiscriminadamente menos feedback.
Es que importa cómo dirige la atención.
Cuando la conversación se centra en juicios sobre la persona, en lugar de aportar información útil para comprender y mejorar la tarea, puede perder eficacia.
Un metaanálisis de Tannenbaum y Cerasoli (2013), sobre revisiones estructuradas de experiencias individuales y colectivas, también encontró resultados favorables al uso de sesiones de revisión (debriefings) adecuadamente dirigidas.
Estas revisiones organizan la reflexión, el diálogo y la definición de acciones tras una actividad o un periodo de trabajo.
Los hallazgos no garantizan que toda reunión semanal mejore la productividad. Sí muestran que la reflexión estructurada sobre la experiencia tiene fundamento como práctica de aprendizaje.
En la gestión cotidiana, esto exige claridad, hechos observables, escucha y compromiso con las acciones posteriores.
Los tres rituales del Líder-Guardián en la práctica
1. Sincronización semanal: feedback colectivo sobre prioridades, entregas y aprendizaje
Una reunión semanal no necesita convertirse en una extensa presentación de indicadores.
Puede organizarse en torno a cinco preguntas:
• ¿Qué nos comprometimos a entregar?
• ¿Qué entregamos realmente?
• ¿Qué funcionó bien y merece mantenerse?
• ¿Qué dificultó el desempeño colectivo?
• ¿Qué necesitamos decidir o hacer de otra manera?
Este enfoque permite que el equipo compare expectativas y resultados, identifique causas y construya compromisos.
El feedback colectivo también debe reconocer las contribuciones y las buenas prácticas, en lugar de concentrar toda la atención en las desviaciones.
Una solución encontrada por un profesional puede ayudar a otros. Un fallo de comunicación entre departamentos puede revelar una oportunidad de estandarización. Una entrega exitosa puede indicar una práctica que merece incorporarse a la rutina.
Pero hay una precaución indispensable: la reunión no debe funcionar como un tribunal del desempeño individual.
Es legítimo asignar responsables a las acciones, exigir el cumplimiento de compromisos y aclarar funciones. Eso es distinto de avergonzar públicamente a alguien o de buscar culpables antes de comprender los hechos.
El foco principal de la sincronización colectiva debe permanecer en el funcionamiento del trabajo y en los compromisos del equipo.
Al final, cada medida debe tener una persona responsable, un plazo y un criterio de verificación.
En la siguiente reunión, el ciclo se completa: el grupo retoma las decisiones y evalúa si hubo avances.
La calidad del ritual no depende de la cantidad de indicadores presentados, sino del aprendizaje y de las decisiones que consigue producir.
2. Conversaciones individuales: feedback orientado al desarrollo
No todas las dificultades aparecen en las reuniones del equipo.
Algunas tienen que ver con competencias específicas, inseguridad ante una nueva responsabilidad, comportamientos que necesitan ajustarse o aspiraciones profesionales que merecen orientación.
Es aquí donde las conversaciones individuales cobran importancia.
El líder puede reconocer una contribución relevante, analizar la ejecución de una actividad, aclarar expectativas y construir compromisos de desarrollo con el profesional.
En mi libro Personas: El Arte de Atraer, Desarrollar y Cerrar Ciclos con Excelencia (Pessoas: A Arte de Atrair, Desenvolver e Encerrar Ciclos com Excelência), trato el feedback como parte de un proceso continuo de desarrollo, no como un acontecimiento limitado a la evaluación formal del desempeño.
Una conversación constructiva puede seguir una lógica sencilla:
• Presentar la situación y los hechos observados.
• Explicar sus impactos sobre el trabajo.
• Escuchar la perspectiva del profesional.
• Identificar lo que debe mantenerse o ajustarse.
• Construir un compromiso de acción y seguimiento.
El contenido debe ser claro y el trato, respetuoso.
Eso no significa suavizar las cuestiones importantes hasta vaciarlas de significado.
Tampoco significa utilizar la franqueza como justificación para faltar al respeto a las personas.
El feedback individual resulta especialmente valioso cuando ayuda al profesional a comprender no solo qué debe cambiar, sino también cómo desarrollar las condiciones necesarias para conseguirlo.
Y no tiene que producirse únicamente cuando algo sale mal.
Reconocer aportaciones concretas y explicar por qué marcaron la diferencia también ayuda a consolidar prácticas importantes.
3. Eliminación de obstáculos: el feedback que el liderazgo necesita recibir
El tercer ritual suele asociarse menos con el feedback, pero merece atención.
Cuando el equipo comunica que una actividad depende de una autorización, que un proceso genera retrabajo o que las prioridades contradictorias impiden una entrega, está proporcionando información relevante sobre el funcionamiento de la gestión.
Esto no es necesariamente una evaluación del comportamiento del responsable. Es, ante todo, un retorno sobre las condiciones de ejecución.
El liderazgo debe saber recibirlo.
Si un responsable solo pregunta por qué no se alcanzó la meta, puede dejar de conocer los problemas sobre los que debe actuar.
Entre las preguntas más útiles se encuentran:
• ¿Qué está dificultando la ejecución?
• ¿Qué decisión sigue pendiente?
• ¿Dónde perdemos tiempo o generamos retrabajo?
• ¿Tenemos prioridades contradictorias?
• ¿Qué apoyo depende de mí o de otro departamento?
La calidad de este ritual no reside en que el líder resuelva personalmente todas las situaciones.
Consiste en identificar qué obstáculos requieren orientación, cuáles puede resolver el equipo y cuáles exigen coordinación o una decisión de gestión.
También es necesario evitar una confusión: escuchar un problema no significa aceptar automáticamente la interpretación presentada.
El relato debe comprenderse, contrastarse con los hechos y analizarse en el contexto del proceso.
En algunas situaciones, el liderazgo identificará fallos de gestión. En otras, encontrará necesidades de desarrollo, alineación o responsabilidad de los propios profesionales.
Lo importante es no impedir que esa información llegue al proceso de decisión.
Desarrollar autonomía no significa dejar al equipo solo ante obstáculos que no tiene autoridad para eliminar.
Un ejemplo de aplicación: cuando el retraso no comienza en la ejecución
Consideremos una situación hipotética.
Un equipo de operaciones presenta retrasos recurrentes. Su indicador de cumplimiento de plazos está por debajo del objetivo y aumenta la presión sobre los profesionales.
En la reunión semanal, el responsable presenta los resultados e insiste en la necesidad de mejorar las entregas.
Si el encuentro termina ahí, se habrá reiterado la exigencia, pero el problema puede continuar sin aclararse.
Al ampliar la reunión hacia un feedback colectivo estructurado, el equipo aporta hechos que necesitan investigarse.
Una parte de las órdenes de trabajo llega incompleta, lo que obliga a realizar consultas y correcciones antes de la ejecución.
Los profesionales intentan compensar la dificultad con un esfuerzo adicional. En ocasiones consiguen entregar. En otras, los retrasos se acumulan.
A primera vista, existe un problema de productividad. Sin embargo, la investigación también revela un fallo en la relación entre departamentos.
El liderazgo organiza entonces un conjunto de acciones:
1. Medir la frecuencia y el impacto de las órdenes incompletas.
2. Reunir a las áreas implicadas para comprender el flujo de trabajo.
3. Definir criterios mínimos de calidad de la información recibida.
4. Ajustar las responsabilidades y orientar a los profesionales.
5. Vigilar si los cambios reducen los retrasos y el retrabajo.
En la siguiente reunión, los resultados de esas acciones vuelven al orden del día.
Si disminuye el número de órdenes incompletas, pero los retrasos persisten, será necesario investigar otras causas.
Si mejoran los indicadores, conviene verificar si el cambio realmente contribuyó a ello o si influyeron otros factores.
De este modo, el equipo deja de utilizar el seguimiento únicamente para recibir exigencias y comienza a emplearlo también para orientar decisiones basadas en evidencias.
La responsabilidad permanece. La diferencia es que ahora se vincula a un proceso más completo de comprensión y corrección.
El ejemplo no representa un caso real concreto de Power 4P. Ilustra cómo una dificultad atribuida inicialmente a las personas puede involucrar también procesos e interfaces organizativas.
Desarrollar capacidad también debe producir evidencias
Existe otro riesgo en la gestión de personas: adoptar prácticas bienintencionadas sin comprobar si contribuyen a la evolución del trabajo.
Una organización puede impartir formación, celebrar reuniones, mantener conversaciones individuales y realizar sesiones de feedback sin desarrollar necesariamente las competencias que necesita.
Por eso el desarrollo humano también exige seguimiento.
Algunas preguntas pueden ayudar:
¿Está el equipo mejor preparado para decidir?
¿Pueden los profesionales resolver situaciones que antes dependían continuamente del responsable? ¿Están claros los límites de autonomía?
¿Se identifican los problemas con mayor antelación?
¿Comunica el equipo desviaciones, riesgos y necesidades de apoyo antes de que se conviertan en incidencias mayores?
¿Han mejorado las entregas de forma consistente?
¿Muestran los indicadores de calidad, plazos, retrabajo y productividad una evolución compatible con las acciones realizadas?
¿Se ha fortalecido la colaboración entre departamentos?
¿Comprenden los equipos las consecuencias de sus decisiones sobre otras partes de la organización?
¿Se hace seguimiento de los compromisos establecidos durante el feedback?
¿Se revisan las decisiones colectivas? ¿Muestran los planes individuales de desarrollo avances observables? ¿Se da respuesta a las barreras identificadas?
¿Se está incorporando el aprendizaje a la rutina?
¿Permanecen las mejoras cuando termina una formación, una campaña o una intervención puntual?
Ningún indicador responde por sí solo a todas estas preguntas.
El seguimiento debe combinar resultados operativos, calidad de las decisiones, evolución de las competencias y condiciones reales de ejecución.
La frecuencia del feedback, por sí misma, no demuestra su calidad.
Un equipo puede mantener muchas reuniones y aprender poco de ellas.
Los 6Es como disciplina de liderazgo
La metodología 6E de Power 4P también puede orientar esta actuación.
Su aplicación no se limita al análisis o a la mejora de procesos. Los seis movimientos ayudan a estructurar decisiones en las distintas dimensiones de la gestión.
OBSERVAR (ENXERGAR): observar el desempeño, las personas y las condiciones reales de trabajo sin anticipar juicios.
ENTENDER: investigar las causas de las desviaciones, distinguiendo competencias, procesos, recursos, prioridades y comportamientos.
ELEGIR (ESCOLHER): definir las intervenciones con criterios, considerando la urgencia, el impacto, la viabilidad y las responsabilidades.
EJECUTAR: orientar, desarrollar, eliminar obstáculos, ajustar procesos y poner en práctica las decisiones.
EVIDENCIAR: verificar si han mejorado las entregas, el funcionamiento del equipo y la capacidad de sus integrantes.
EVOLUCIONAR: incorporar aprendizajes, revisar prácticas y ampliar la autonomía de forma responsable.
El feedback participa en esta lógica al hacer visible información sobre el trabajo, apoyar la comprensión de los resultados y orientar decisiones que después deben verificarse.
No sustituye el proceso de gestión. Es un mecanismo que lo alimenta.
Este enfoque también refuerza la integración de los cuatro pilares de Power 4P: Personas, Procesos, Productos/Servicios y Rentabilidad.
El liderazgo actúa directamente sobre las personas, pero sus decisiones deben considerar los procesos que sustentan el trabajo, la calidad de lo que se entrega y las consecuencias para la sostenibilidad del negocio.
Desarrollar personas no es una actividad desconectada de la gestión. Forma parte de ella.
El líder también necesita condiciones para liderar
Sería incoherente defender que un líder cree las condiciones para que su equipo trabaje y, al mismo tiempo, ignorar las condiciones que se ofrecen al propio líder.
Una organización no puede exigir desarrollo continuo de personas si sus responsables carecen de tiempo, autonomía, recursos o preparación para ejercer esa responsabilidad.
El apoyo de la alta dirección y la actuación de las áreas de Personas son fundamentales.
Corresponde a la organización establecer prioridades viables, desarrollar a sus responsables, ofrecer herramientas de seguimiento y permitir decisiones compatibles con las responsabilidades atribuidas.
También es necesario reconocer que el feedback no se produce únicamente entre responsable y colaborador.
Las áreas de Personas pueden apoyar la formación de los gestores, aportar metodologías de desarrollo y ayudar a interpretar problemas que superan la capacidad de un equipo.
Por su parte, la alta dirección debe demostrar, mediante sus decisiones, que desarrollar competencias y mejorar las condiciones de trabajo son responsabilidades organizativas.
El liderazgo directo ejerce una gran influencia sobre la experiencia del equipo. Pero esa influencia se produce dentro de una estructura organizativa.
La responsabilidad es compartida, aunque los papeles sean diferentes.
Exigir resultados y desarrollar personas forman parte de la misma responsabilidad
Mi comprensión del liderazgo empezó a construirse mucho antes de que organizara estas ideas en libros y metodologías.
Durante mi trayectoria profesional, incluida mi experiencia industrial en Samsung SDI, entre 2004 y 2006, tuve oportunidades importantes para profundizar en el desarrollo de equipos. Las formaciones en liderazgo impartidas por Cristiane Marassi contribuyeron a madurar esta visión.
Con los años fui comprendiendo que la calidad del liderazgo no puede evaluarse únicamente por su capacidad para exigir entregas.
También se manifiesta en la capacidad de orientar, desarrollar, tomar decisiones difíciles, eliminar obstáculos y preparar a las personas para asumir responsabilidades cada vez mayores.
En esa trayectoria, el feedback pasó a representar algo más amplio que una conversación puntual sobre desempeño.
Está presente cuando un equipo analiza sus resultados, cuando un profesional recibe orientación para evolucionar y cuando la dirección necesita revisar sus propias decisiones ante las dificultades comunicadas.
Eso no disminuye la importancia de las metas. Al contrario: amplía la responsabilidad sobre los caminos empleados para alcanzarlas.
Al fin y al cabo, un equipo que depende permanentemente del líder para comprender problemas, decidir y corregir cada desviación todavía tiene un recorrido importante de desarrollo.
Uno de los resultados más valiosos del liderazgo es observar que las personas comprenden mejor su trabajo, colaboran con otras áreas y resuelven situaciones que antes exigían intervención constante.
No porque el líder se haya vuelto innecesario, sino porque ha cumplido una parte esencial de su función: desarrollar la capacidad colectiva de entregar y evolucionar.
El líder no existe solo para exigir resultados.
Existe también para contribuir a construir las condiciones que hacen posibles esos resultados.
Y quizá una de las preguntas más importantes que puede hacerse cualquier responsable sea:
Referencias y lecturas complementarias
Obras de Caê Gomes
• GOMES, Caê. “Pessoas: Desenvolvimento com Intencionalidade” [Personas: Desarrollo con Intencionalidad]. Power 4P, 2025. Capítulo 7 — El líder como guardián de la experiencia cotidiana; capítulo 4 — La conversación que construye.
• GOMES, Caê. “Pessoas: A Arte de Atrair, Desenvolver e Encerrar Ciclos com Excelência” [Personas: El arte de atraer, desarrollar y cerrar ciclos con excelencia]. Power 4P, 2025. Capítulo 3 — Desarrollar con intencionalidad.
Referencias científicas y de gestión
• GALLUP. Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement (https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance.aspx). 2015.
• SLEMP, G. R., et al. Leader Autonomy Support in the Workplace: A Meta-Analytic Review (https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y). “Motivation and Emotion”, 2018.
• EDMONDSON, A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (https://doi.org/10.2307/2666999). “Administrative Science Quarterly”, 1999.
• KLUGER, A. N.; DeNISI, A. The Effects of Feedback Interventions on Performance (https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254). “Psychological Bulletin”, 1996.
• TANNENBAUM, S. I.; CERASOLI, C. P. Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis (https://doi.org/10.1177/0018720812448394). “Human Factors”, 2013.